TUGAS TOU 2

ARGA YUDA PERMANA

1A113707

2KA25

DIAN SISWARINI DARI NAIK BTS MENJADI CEO

Kini bukan zamanya lagi lelaki mendominasi bidang bisnis yang besar dan sukses. Karena wanita yang memiliki kemampuan memadai juga sanggup melakukan hal yang sama.Salah satu contoh kesuksesan wanita yang mampu menduduki puncak kepemimpinan dalam bidang telekomunikasi besar di Indonesia bisa dilihat dari sosok Dian Siswarini.

Kartini Kartono (1983: 33) menyatakan bahwa pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.

Dengan bekal pengalaman lebih dari 20 tahun Dian Siswarini mulai dipercaya untuk memimpin PT.XL AXIATA untuk menggantikan Hasnul Suhaimi seusai Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan (RUPST) PT XL Axiata Tbk. Sejak Rabu (1/4/2015). Dian memulai karier di industri telekomunikasi sejak 1991 pada bidang teknis. Ia bergabung dengan XL pada 1996. Di tahun 2007 Dian dipercaya sebagai Direktur Jaringan lalu tahun 2011 menjabat sebagai Direktur Layanan Digital hingga Juni 2013. Di Awal Karir nya Dian Sebagai lulusan Engineering, banyak yang menyebutnya bekerja di bidang pekerjaan laki-laki karena memang banyak menghabiskan waktu di lapangan yang membuat dirinya harus memanjat tower BTS.

Dian Siswarini merupakan orang yang demokratis sewaktu memimpin perusahaanya Karena ketika dalam mengambil keputusan mempertimbangkan masukan dari bawahanya.Beliau juga mempunyai faktor-faktor yang mempengaruhi dalam organisasi sesuai dengan pendapat dari John C.Maxwell dalam bukunya the 21 irrefutable laws of leadhership diantaranya :

1.   Character

Dengan prinsip kerja keras dan passion yang kuat dalam bidang telekomunikasi serta pengalaman lebih dar 20 tahun  Dian Siswarini bisa dikatakan sebagai sebagai pemimpin yang baik

2.   Relathionship

Pengalaman kerja yang cukup lama di XL membuat jajaran direksi sewaktu dipimpin Hasnul Suhaimi sudah mempersiapkan untuk mengganti kan posisi CEO dengan Ibu Dian Siswarini

3.   Knowladge

Pengetahuan Ibu Dian tentang dunia telco sudah tidak diragukan lagi dengan berbekal pengalaman kerja yang sangat banyak maka kemudian dipercaya menjadi CEO XL

4.   Intuition

Ibu Dian selalu percaya bahwa  tidak boleh menolak segala jenis tantangan apapun. Seperti saat beliau ditantang untuk mengambil executive program di Harvard Advance Management Program, Harvard Business School, Amerika Serikat pada 2013. Setelah itu di april 2015 ibu Dian dipercaya untuk menggantukan Hasnul Suhaimi untuk menggantikan jabatan yang lebih tinggi yaitu CEO / President Director

5.   Experience

Tahun 1991 memulai pengalaman kerja di CSM , lalu 1994 menjadi supervisor di PT.Satelindo serta 1996 sebagai Radio Engineer dan tahun 2005 menjabat sebagai Vice President network hingga 2013 sebagai Direktur Digital Services membuat banyak orang percaya bahwa ibu Dian pantas menjadi CEO XL seperti sekarang

6.   Past Success

Jakarta, 17 Juni 2013. Chief Digital Service Officer PT XL AXiata Tbk (XL)Dian Siswarini menerima Lifetime Achievement Awards dalam ajang Indonesia Cellular Award 2013. Penghargaan tersebut diberikan atas pertimbangan dedikasi dan kontribusi besar Dian Siswarini di Industri Telekomunikasi Indonesia selama lebih dari 20 tahun. Dengan penghargaan yang didapat oleh ibu Dian membuat para karyawan yang saat ini dipimpinya merasa nyaman dan mempunyai dampak yang besar untuk kemajuan perusahaan kedepanya.

7.   Ability  

Kemampuan dibidang Telco merupakan keahlian dari Ibu Dian tetapi sebelum menjadi CEO ,Ibu dian telah dipersiapkan oleh oleh direksi untuk menembah kemampuan di bidang marketing seperti di tahun 2014 beliau dipercaya sebagai chief marketing and operation officer di Malaysia serta di tahun 2013 disekolahkan di Harvard dalam bidang management.Oleh karena itu para karyawan semakin yakin bahwa pengganti dari pak Hasnul Suhaimi memiliki Integritas yang tinggi serta dapat diandalkan untuk memimpin perusahaan

Kesimpulannya adalah Dalam memimpin suatu perusahaan gender bukan masalah utamanya tetapi apakah seorang pemimpin itu memliki faktor-faktor yang dapat memajukan perusahaan agar lebih baik serta dapat dipercaya untuk memimpin perusahaan

Sumber :

http://diansiswarini.com/profil/ , Retrived 28 Mei 2015

http://www.johnmaxwell.com/blog/7-factors-that-influence-influence , Retrived 28 Mei 2015

http://www.xl.co.id/corporate/id/ruang-media/nasional/dian-siswarini-raih-lifetime- achievement-awards, Retrived 28 Mei 2015  

TUGAS TOU 2
ARGA YUDA PERMANA
1A113707
2KA25

ANALISA STRUKTUR ORGANISASI PT XL AXIATA

Pada kesempatan kali ini saya akan membahas tentang struktur organisasi dari PT.XL AXIATA.tbk , sebelum mengulas lebih lanjut mari kita liat sejarah dari perusahaan ini.

XL adalah salah satu perusahaan telekomunikasi terkemuka di Indonesia. Mulai beroperasi secara komersial sejak 8 Oktober 1996, XL saat ini adalah penyedia layanan seluler dengan jaringan yang luas dan berkualitas di seluruh Indonesia bagi pelanggan ritel (Consumer Solutions) dan solusi bagi pelanggan korporat (Business Solutions). XL satu-satunya operator yang memiliki jaringan serat optik yang luas. XL telah meluncurkan XL 3G pada 21 September 2006, layanan telekomunikasi selular berbasis 3G pertama yang tercepat dan terluas di Indonesia. XL dimiliki secara mayoritas oleh Axiata Group Berhad (“Axiata Group”) melalui Axiata Investments (Indonesia) Sdn Bhd (66,5%) dan publik (33,5%). Sebagai bagian dari Axiata Group bersama-sama dengan Robi (Bangladesh), Smart (Cambodia), Idea (India), Celcom (Malaysia), M1 (Singapore), SIM (Thailand) dan Dialog (Sri Lanka).

Motto "It's XL", yaitu integritas, kerja sama, dan pelayanan prima, menjadi kunci utama bagi XL Axiata untuk memenuhi komitmennya. PT XL Axiata Tbk telah beroperasi di industri telekomunikasi selama lebih dari satu dekade, dan merupakan salah satu operator seluler terkemuka di Indonesia.

XL Axiata memiliki visi untuk menjadi operator seluler nomor satu di Indonesia, yang diwujudkan dalam bentuk komitmen untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, pemegang saham, serta karyawan-karyawannya.

Untuk membahas lebih lanjut mari kita lihat struktur organisasi PT.XL berikut :

Dapat kita lihat bahwa dalam mengelola perusahaan XL ini ada dua bagian yang sangat penting yaitu dewan komisaris dan direksi , berikut penjelasan lebih rincinya :

1. Dewan Komisaris

Dewan Komisaris adalah orang yang mempunyai tugas pengawasan umum dan khusus atas manajemen XL sesuai dengan batasan-batasan yang ditentukan di dalam AD. Anggota Dewan Komisaris wajib, dengan itikad baik dan tanggung jawab penuh, melakukan tugas demi kepentingan Perseroan. Sehubungan dengan ini, Dewan Komisaris dapat memberikan nasihat kepada Direksi agar manajemen XL mengelola Perusahaan sesuai dengan maksud dan tujuan serta kegiatan usaha XL. Dewan Komisaris dibentuk sebagai satu Badan (Dewan), oleh karena itu setiap anggota Dewan Komisaris tidak boleh bertindak sendiri-sendiri, melainkan harus berdasarkan keputusan Dewan Komisaris.

2. Direksi

Direksi memiliki tanggung jawab untuk mengelola XL sesuai dengan tujuan dan kepentingan terbaiknya. Fungsi dan tugas yang terkait dengan tanggung jawab ini dilakukan oleh anggota Direksi sesuai dengan jabatan masing-masing. Namun demikian, pembagian fungsi dan tugas tersebut tidak membatasi kewenangan mereka sebagai direktur yang harus berkolaborasi lintas direktorat, untuk memberikan hasil yang seimbang dalam setiap pengambilan keputusan.

PT.XL ini menggunakan dimensi struktur organisasi yang kompleks karena tingkat pembagian pembagian kerja nya yang berbeda serta tersebarnya xl center yang berada di berbagai pulau untuk meningkatkan kualitas serta layanan pelanggan

Struktur Direksi Management XL :

Selain kemampuan untuk bertanggung jawab dan bekerja sama lintas direktorat, masing-masing Direktur, dengan dikoordinasikan oleh Presiden Direktur, melakukan fungsi dan tanggung jawab khusus. Direksi terdiri dari:

a. Presiden Direktur/Chief Executive Office (CEO)

Bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi seluruh kegiatan operasional XL, antara lain menentukan, mengelola dan mengendalikan pengawasan manajemen XL, dan mengawasi kepatuhan terhadap perundangundangan dan peraturan, serta mengawasi audit internal, manajemen risiko, komunikasi perusahaan, dan manajemen sumber daya manusia. Presiden Direktur sebagai CEO juga memiliki peran penting dalam strategi usaha XL serta pengambilan keputusan dan tindakan strategis yang dibutuhkan untuk mendukung dan mencapai maksud dan tujuan XL.

b. Chief Strategic Transformation Officer (STO)

Bertanggung jawab untuk memberikan koordinasi menyeluruh lintas kategori, yang mencakup Pemasaran, Teknologi dan Informasi, Jaringan, Commerce, dan Layanan Bernilai Tambah (Value-Added Services), serta strategi distribusi MDS. Serta memiliki peran penting dalam organisasi untuk menyeimbangkan berbagai kebutuhan, baik dari usaha baru maupun usaha yang sudah berjalan, serta mendorong pembaruan manajemen layanan.

c. Chief Financial Officer (CFO)

Bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan rencana XL dan pelaksaannya yang berhubungan dengan anggaran perusahaan, treasury,pengadaan dan logistik, kegiatan akuntansi, termasuk penyusunan laporan keuangan, perpajakan dan manajemen keuangan serta mengawasi kegiatan hubungan investor XL.

d. Chief Brand And Customer Experience Officer

Bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan rencana XL dan pelaksanaan pemasaran produk, komunikasi dan citra merek , serta bertanggung jawab terhadap analisa usaha termasuk dari sisi pelanggan serta penanganan dan peningkatan layanan kepada pelanggan.

e. Chief Commercial Officer (CCO)

Bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan rencana XL dan pelaksanaan seluruh kegiatan penjualan, distribusi dan pendapatan dari kegiatan komersial, seperti distribusi saluran, penjualan di berbagai wilayah (region), enterprise dan carrier yang termasuk usaha internasional dan penjualan wholesale domestik.

f. Chief Digital Service Officer

Bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan rencana XL dan pelaksanaan strategi TI dan jaringan, pengembangan dan operasi, serta sistem dan infrastruktur pendukung yang diperlukan XL.serta bertanggung jawab untuk merancang dan mengevaluasi kinerja manajemen proyek oleh XL. Selain itu, dia juga bertanggung jawab mengevaluasi kinerja dan mengelola rencana terkait wilayah Layanan Data (Mobile Data Service).

g. Chief Revenue Management Officer (CRMO)

Bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan rencana XL dan melaksanakan hal yang berhubungan dengan jaminan atas demand organization dan kualitas layanan, serta bertanggung jawab untuk memberikan layanan terbaik kepada pelanggan dan mempertahankan kualitas layanan, termasuk memantau pelaksanaan layanan dan perbaikannya.

Dapat dikatakan perusahaan XL ini merupakan perusahaan yang menerapkan prinsip departementalization dengan membagi ke beberapa divisi yang berbeda dengan fungsi yang berbeda pula atau disebut fungsionalitas department, tetapi dapat saling berkolaborasi demi tujuan bersama perusahaan.Sebagai contoh untuk meningkatkan pelayanan yang lebih banyak serta jangkauan jaringan yang lebih luas maka XL dengan berbagai pertimbangan dari chief STO , chief brand and customer serta chief CRMO maka CEO XL berani mengambil keputusan untuk mengakuisisi saham dari AXIS lalu memarger kan XL dengan AXIS , yang sampai saat membuat jaringan XL semakin baik,bertambah luas jangkauanya dan pelanggan dari XL terus meningkat.

Struktur Organisasi XL ini menggunakan model desain organik karena dalam penerapanya dalam mengambil keputusan seorang CEO mempertimbangkan masukan dari berbagai divisi serta proses komunikasi yang flexible antar divisi sehingga informasi yang didapat dapat mengalir dengan baik.

Sumber :

http://www.xl.co.id/corporate/id/investor/tata-kelola/struktur-pengelolaan, Retrived 28 Mei 2015

http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/kepemimpinan/struktur,

Retrived 28 Mei 2015

http://www.xl.co.id/corporate/id/perusahaan/profil/sejarah, 

Retrived 28 Mei 2015  

http://www.xl.co.id/corporate/id/ruang-media/nasional/xl-resmi-akuisisi-axis, Retrived 28 Mei 2015

PENTINGNYA STRATEGI  KOMUNIKASI TERHADAP HASIL

(The Importance of right Communication strategy influence the result  )

ARGA YUDA PERMANA (1A113707)

PUTTI SATRIAWAN (17113056)

SOFIAN ARISSA PUTRA (18113598)

Fakultas Ilmu Komputer dan Teknologi Informasi

Universitas Gunadarma

Jl. Margonda Raya No. 100 Depok, Jawa Barat

Abstrak

Komunikasi tanpa strategi ibarat orang berjalan tanpa mengetahui seluk beluk jalan yang dilalui. Sebaliknya, komunikasi yang dilakukan dengan strategi yang relevan ibarat orang berjalan dengan mengetahui betul peta jalan dan rambu lalu lintas yang dilaluinya. Strategi komunikasi juga harus didukung oleh teori karena teori merupakan pengetahuan berdasarkan pengalaman (empiris) yang sudah diuji kebenarannya sehingga akan terbentuk keefektivitasan suatu komunikasi . Dengan demikian strategi komunikasi dengan adanya teori  sangat menentukan adanya efektivitas komunikasi.

Kata Kunci : komunikasi, strategi, efektif, manage care, indemnity

Abstract

The communication without strategy is like people walk without knowing the ins and outs of the road. Instead, communication performed with the relevant strategy like people walk by knowing the road map and traffic signs in its path. The communication strategy must also be supported by a theory because a theory knowledge based on the experience (empirical) that has been tested truth so will be formed the effectiveness of a communication. So the communication strategy with the theory is very influential the effectiveness of communication.

Key Word : communication, strategy, effective, manage care, indemnity

PENDAHULUAN

Strategi pada hakekatnya adalah perencanaan (planning) dan manajemen untuk mencapai suatu tujuan. Tetapi untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah saja, melainkan harusmenunjukkan bagaimana taktik operasionalnya. Suatu strategi juga merupakankeseluruhan keputusan kondisional tentang tindakan yang akan dijalankan guna mencapai tujuan.

Pentingnya komunikasi bagi manusia tidaklah dapat dipungkiri begitu juga halnya bagi suatu perusahaan . Dengan adanya kamunikasi yang baik, suatu perusahaan dapat berjalan lancar dan berhasil. Tapi sebaliknya, kurangnya atau bahkan tidak adanya komunikasi akan menghambat kinerja perusahaan. Di dalam suatu perusahaan, atasan dan bawahan penting untuk menjalin hubungan emosional yang dapat dilakuakan dengan memperkuat komunikasi dan pemberian motivasi. Hal ini menjadi sangat penting mengingat melalui komunikasi dari pimpinan kepada karyawan diharapkan dapat memperoleh pengetahuan, pengertian-pengertian dan kebijakan-kebijakan pimpinan yang berkaitan erat dengan pencapaian program, serta mampu melaksanakannya, lebih jauh lagi dapat untuk menjaga konsistensi dan kontiniutas pelaksanaan dan pencapaian tujuan perusahaan.

Kertonegoro menyatakan bahwa “dalam mencapai tujuannya, perusahaan sangat dipengaruhi oleh keberhasilan upaya yang dilakukan oleh anggotanya. Upaya tersebut tercermin dalam tugas yang diberikan kepadanya maupun upaya-upaya yang berasal dari dalam dirinya yang memiliki dorongan kuat untuk memberhasilkan tercpainya tujuan perusahaan tersebut.

Komunikasi internal adalah pertukaran gagasan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan berjalan (operasi dan manajemen). Komunikasi internal terbagi ke dalam tiga kegiatan, yaitu : komunikasi vertikal yaitu komunikasi secara timbal balik dari atas ke bawah (Upper comunication/ downward comunication) ataupun komunikasi dari bawah ke atas (Down up Comunication/ Upward Comunication). Pada proses komunikasi vertikal dari atas ke bawah ini berupa kondisi dimana pimpinan memberikan instruksi, petunjuk, pengarahan, informasi, penjelasan, teguran, dan lain-lain pada bawahan. Pada proses vertikal secara komunikasi dari bawah ke atas, dimana para karyawan memberikan laporan, gagasan, atau saran, usul/saran, kepada pemimpin.

Indemnity adalah skema jaminan kesehatan yang lebih menekankan pada batasan biaya jaminan kesehatan, peserta mempunyai kebebasan memilih dokter untuk konsultasi, dapat langsung ke dokter umum, spesialis maupun laboratorium tanpa memerlukan surat rekomendasi dan tidak ada pembatasan daftar obat dan pembatasan RS/ Klinik untuk berobat selama masih dalam jaringan provider yang ditentukan.

Managed Care adalah sistem skema jaminan kesehatan dengan kontrol administratif dari jaringan provider, meliputi pengendalian untuk harga, provider yang berjenjang dan intensitas pelayanan kesehatan yang diberikan. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan layanan kesehatan peserta, serta nilai manfaat kesehatan yang diberikan, membatasi fasilitas dan layanan yang berlebihan untuk pengendalian biaya. Managed Care merupakan skema jaminan kesehatan yang menggunakan sistem rujukan berjenjang, mulai dari dokter umum yang bertindak sebagai pemberi rujukan untuk layanan selanjutnya seperti spesialis, bedah, dan terapi.

METODE ANALISIS

Tujuan penuliasan ini adalah fungsi strategi komunikasi dalam penyampaian keputusan dari seorang pimpinan perusahaan kepada para karyawan yang efektif dengan menekankan pada proses penyampaian informasi/keputusan yang sudah diambil. Keberhasilan dalam mengkomunikasikan keputusan tersebut dapat berpengaruh dalam hasil akhir nasib perusahaan yang sedang mengalami kesulitan keuangan. Keberhasilanny didukung dengan kerjasama yang baik dari semua pihak terkait maka dari itu sangat diperlukannya strategi komunikasi.  

Dalam penulisan ini menggunakan rancangan analisis kualitatif yang berusaha memahami proses komunikasi internal dimana sasaran utama dari proses ini adalah para karyawan dan juga menggunakan tipe downward communication yang menganalogikan informasi seperti instruksi/perintah untuk mengubah sistem asuransi manage care ke indemnity karena mengingat kondisi perusahaan yang sedang mengalami kesulitan keuangan dan juga tipe upward communication yang digunakan bagi para karyawan untuk menyampaikan feedback kepada atasan. Dalam kasus ini gaya komunikasi(personal communication style) yang digunakan adalah The Magistrate yang merupakan perpaduan dari dua gaya komunikasi(personal communication style), pertama Noble “sampaikan apa yang ada dalam pikiran kita”, dalam tipe ini seseorang pimpinan akan menyampaikan dari apa yang dia pikirkan karena dalam waktu yang singkat seorang pemimpin dituntut berpikir cepat untuk membuat ide baru yang dapat memberikan hasil maksimal terhadap perusahaan. Kedua The Socratic “seseorang hanya akan menyampaikan inti dari argumentasi/pendapatnya ”, seseorang pemimpin tidak perlu menyampaikan hal yang tidak seharusnya disampaikan, tetapi langsung kepada inti dari informasi yang sedang dikomunikasikan yaitu perubahan dari sistem asuransi manage care ke indemnity. 

PEMBAHASAN

Kenapa harus merubah sistem asuransi manage care ke indemnity? Hal ini dikarenakan kondisi perusahaan yang sedang mengalami kesulitan keuangan dan perusahaan ingin mencari cara agar cost dari operasional perusahaan dapat ditekan sehingga meminimalkan pengeluaran dan akibatnya perusahaan dapat bertahan.

Tentunya bila peserta tetap menggunakan sistem manage care biaya yang di keluarkan oleh perusahaan akan tetap tinggi dikarenakan digunakan sistem rujukan. Jika peserta beralih ke sistem indemnity biaya perusahaan dalam bidang asuransi karyawan akan berkurang dan berimbas pada penghematan biaya perusahaan.

Perbedaan antara Indemtity dan Manage Care

Dari segi biaya indemnity lebih menekankan biaya jaminan kesehatan namun memberikan kebebasan kepada pesertanya untuk bebas memilih dokter untuk konsultasi, dokter umum, spesialis maupun laboratorum tanpa memerlukan surat rekomendasi dan tidak ada pembatasan daftar obat dan pembatasan RS/klinik untuk berobat selama masih dalam jangkauan provider.

Sedangkan manage care lebih menekankan atau mengontrol pada sistem administratifnya, prosedur yang digunakan manage care lebih panjang dikarenakan menggunakan sistem rujukan, sebagai contoh jika peserta ingin berobat terlebih dahulu pseserta menuju ke klinik/rumah sakit yang ditentukan melalui kesepakatan antara perusahaan dengan pihak provider, selanjutnya peserta akan mendapatkan surat rujukan ke dokter umum maupun spesialis :

Skema/alur dari manage care dan indemnity

1.       Manage care, untuk Rawat Jalan (Tahap 1)

   

Jika dilihat dari alur diatas peserta menuju ke klinik/rumah sakit yangsudah ditentukan, form pendaftaran dan akan langsung mendapatkan tindakan medis. Jika peserta mendapatkan surat rujukan maka peserta akan melakukan pengobatan ke tahap selanjutnya sesuai dengan surat rujukan yang sudah diterima dan jika tidak peserta sudah dianggap cukup untuk melakukan pengobatan dan langsung menuju pada proses klaim kepada pihak penjamin. Namun biasanya peserta sangat dianjurkan untuk melakukan pengobatan tahap selanjutnya dengan surat rujukan dikarenakan tindakan medis pada tahap ini belumlah menuntaskan tahap dari proses pengobatan peserta.  Untuk tahap selanjutnya pseseta cukup dengan membawa surat rujukan dari tahap pertama.  

2.       Indemnity

Untuk indemnity peserta dapat langsung datang ke klinik/rumah sakit, dokter umum maupun spesialis. Peserta dapat melakukan pengobatan tanpa harus mendapatkan surat rujukan dari klinik/rumah sakit. Jika peserta mendapatkan from pendaftaran dapat langsung mndapatkan tindakan medis setelah selesai peserta akan mendapatkan struk konfirmasi yang didalamnya terdapat rincian biaya, dan peserta dapatlangsung melakukan klaim ke  pihak penjamin.

Contoh struk biaya indemnity dan manage care  

Dari segi biaya dan limit memang tidak ada perbedaan namun dari alur diatas dapat dilihat dari penghematan biaya dapat dilihat dari panjangnya alur pada sistem manage care yang menggunakan surat rujukan untuk melanjutkan dan menyelesaikan pengobatan setiap pesertanya juag biaya yang dikeluarkan lebih banyak dibandingkan indemnity.

Setelah dilakukan analisis dari kedua sisrem asuransi manage care dan indemnity sudah dapat disimpulkan bahwa perusahaan akan mengambil keputusan akan mengubah sistem asuransi manage care ke sistem asuransi indemnity. Dalam proses pengambilan keputusan kami menggunaka teori pengambilan keputusan Rasional dimana proses pengambilan keputusan ini termasuk dalam kategori keputusan tidak terprogram karena beberapa alasan diantaranya adalah diperlukannya kreativitas, intuisi, toleransi terhadap ambiguitas dan pemecahan masalah kreatif.

Masalah yang jarang muncul, dengan ketidakpastian tinggi mengenai hasil, mengharuskan direktur melakukan keseluruhan proses. Sedangkan untuk masalah yang sering muncul tidak ada keharusan ini. Jadi, sudah ada keajaiban yang disusun untuk menangani masalah seperti ini, kita tidak perlu lagi mengembangkan dan mengevaluasi alternatif setiap kali masalah serupa muncul. Ada sembilan langkah yang harus dilakukan untuk mencapai keputusan yang berkualitas. Kesembilan langkah itu adalah sebagai berikut :

 1. PENETAPAN TARGET DAN TUJUAN SPESIFIK SERTA PENGUKURAN HASIL

Spesifikasi target dalam kasus ini adalah para karyawan/peserta asuransi tetap dapat melakukan pengobatan ysng biayanya ditanggung oleh pihak penjamin tetapi peserta dapat langsung menuju ke klinik/rumah sakit, dokter manapun selama masih Fdalam batasan yang diberikan dari pihak penjamin asuransi. Sehingga peserta tidak perlu repot-repot melakukan pengobatan dengan proses yang cukup lama, disamping itu dampak yang dirasakan perusahaan adalah dapat melakukan penghematan biaya pengeluaran perusahaan.

2. IDENTIFIKASI DAN DEFINISI MASALAH

Masalah yang sedang terjadi adalah suatu perusahaan yang sedang mengalami kesulitan keuangan ingin menghemat pengeluaran agar perusahaan tetap bisa bertahan dengan cara mengubah sistem asuransi manage care ke indemnity. Memang sangat mudah  untuk memahami bahwa ada masalah ketika kita mendapati adanya perbedaan antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. Meskipun begitu, ada beberapa faktor yang sering kali menghambat dalam mengidentifikasi masalah yang sebenarnya. Faktor-faktor ini adalah :

1.       Masalah persepsi. Perasaan dari individu dapat saja bertindak untuk melindungi atau mencegah individu mengalami persepsi negatif. Informasi yang negatif dapat saja diprediksikan secara selektif sehingga mendistorsi arti yang sebenarnya atau bahkan diabaikan sama sekali. Dalam implementasinya terhadap masalah ini direktur diharapkan tidak mengikutsertakan persepsi-persepsi yang dia miliki.

2.       Mencampuradukan masalah dengan solusi. Ini adalah salah satu bentuk pengambilan keputusan yang salah. Contoh direktur penjualan mengatakan “Penurunan keuntungan perusahaan yang berakibat terhadap kestabilan keuangan perusahaan disebabkan oleh buruknya kualitas produk”. Definisi yang dibuat direktur ini mengindikasikan solusi tertentu – peningkatan kualitas produk pada bagian produksi. Padahal mungkin saja ada solusi lain. Bisa saja masalah ini disebabkan oleh tenaga penjualan yang tidak terlatih atau tidak memenuhi syarat, atau mungkin juga adanya produk pesaing yang lebih baik. 

3.       Mengidentifikasikan simtom (gejala) sebagai masalah. “Masalah yang sedang dihadapi adalah penurunan pemesanan sebesar 32 persen”. Seandainya pun penurunan pemesanan sebesar 32 persen benar-benar terjadi, hal ini hanyalah simtom dari masalah yang sebenarnya. Ketika direktur dapat mengidentifikasi masalah yang sebenarnya, penyebab penurunan pemesanan juga dapat ditemukan.

3. PENETAPAN PRIORITAS

Tidak semua masalah memiliki tingkat yang sama. Memutuskan apakah harus merubah sistem asuransi kesehatan yang lama Manage Care menjadi sistem asuransi yang baru Indemnity  tentu merupakan keputusan yang lebih signifikan dibandingkan apakah harus menata ualng lobby dikantor. Setiap proses pengambilan keputusan dan implemantasi pemecahan yang diambil memerlukan sumber daya yang tidak terbatas, kita perlu menetapkan prioritas untuk mengatasi masalah-masalah yang ada. Dengan kata lain, kita harus menetapkan tingkat signifikan dari masalah. Untuk menetapkan tingkat signifikan sebuah masalah perlu dipertimbangkan tiga hal : urgensi, dampak dan growth tendency.

Urgensi berhubungan dengan waktu, seberapa kritiskah sebuah tanggang waktu? Memadamkan api yang timbul di kantor tentu lebih penting dibandingkan membetulkan lift yang rusak. Dampak (impact) adalah seberapa serius efek masalah tersebut. Dampak bisa berupa dampak terhadap orang lain, penjualan, peralatan, keuntungan, kesan publik atau dampak terhadap sumber daya organisasi lain. Kecenderungan pertumbuhan (growth tendency) adalah pertimbangan pada masa yang akan datang. Meskipun sebuah masalah memiliki tingkat urgensi dan dampak yang kecil, jika dibiarkan masalah kecil itu dapat berkembang lebih parah.

4. MEMPERTIMBANGKAN PENYEBAB MASALAH

Meskipun mungkin tidak mungkin, biasanya akan sangat sulit tidak disarankan untuk menentukan solusi terhadap sebuah masalah jika penyebab masalah belum diketahui. Metode penggunaan lintah dan gurah dalam pengobatan tradisional sudah sering dipakai untuk mengatasi berbagai penyakit. Jika penyebab pasti dari penyakit dapat diketahui, tentu bentuk pengobatan lain akan lebih tepat untuk dipakai. Jika kesulitan keuangan disebabkan penurunan penjualan dan penurunan penjualan disebabkan harga yang tidak kompetitif, tentu solusi yang mungkin ditempuh akan berbeda dengan jika penyebab penurunan adalah layanan purna jual yang buruk. Identifikasi yang tepat terhadap penyebab masalah akan membantu pihak pengambil keputusan untuk tidak mengambil solusi yang salah.

5. PENGEMBANGAN SOLUSI ALTERNATIF

Sebelum sebuah keputusan diambil, beberapa alternatif yang mungkin harus dikembangkan (hal ini adalah merupakan solusi potensial terhadap masalah) dan kosekuensi dari setiap alternatif harus diperhitungkan. Sebenarnya hal ini adalah proses pencarian dimana lingkungan internal dan eksternal dari organisasi diteliti untul mendapatkan informasi yang dapat dikembangkan menjadi kemungkinan alternatif. Tentu saja hal ini dilakukan dengan batasa budget dan batasan waktu. Dengan batasan inilah seluruh altetif harus ditemukan.

Solusi dalam kasus ini adalah dengan pemutusan hubungan kerja (PHK) sejumlah karyawan pada divisi tertentu untuk mengurangi beban gaji karyawan.

6. EVELUASI TERHADAP SELURUH ALTERNATIF SOLUSI

Setelah beberapa alternatif dikembangkan, seluruh alternatif ini harus dievaluasi dan dibandingkan. Dalam setiap situasi pengambilan keputusan, tujuannya adalah memilih alternatif yang akan memberikan hasil yang diharapkan yang paling banyak dan menimbulkan akibat yang tidak diinginkan yang paling sedikit. Dengan melakukan PHK terhadap sejumlah karyawan tertentu akan menambah jangka waktu produk yang akan dihasilkan yang akan berdampak pada kepuasan pelanggan, sebagai contoh apabila dalam kurun waktu tertentu dengan jumlah 35 orang karyawan produksi dapat menghasilkan produk jadi 50 pcs dengan waktu 5 hari sedangkan jika dari jumlah 35 orang tersebut dikurangi maka waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan 50 pcs produk akan memakan waktu yang lebih lama biaya yang dikelluarkan pun akan lebih banyak. Sedangkan jika pengubahan sistem asuransi manage care ke indemnity yang dipilih maka akan berdampak tetap berjalannya produksi yang tepat waktu dan kepuasan pelanggan tetap terjaga.

7. MEMILIH SOLUSI

Tujuan untuk memilih alternatif tertentu adalah mengatasi masalah dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hal ini adalah sebuah pandangan yang sangat penting. Hal ini berarti bahwa keputusan bukan merupakan sebuah akhir melainkan sebuah tahapan dalam mencapai akhir tujuan pemilihan alternatif tidak boleh dilihat sebagai tindakan yang berdiri sendiri. Jika tidak, faktor-faktor yang mendorong dan mengikuti keputusan ini akan diabaikan. Lebih khususnya, langkah-langkah yang mengikuti keputusan harus memasukan implementasi dan juga tindak lanjut. Poin yang penting adalah, pengambilan keputusan bukan saja sebuah tindakan memilih, tetapi merupakan sebuah proses dinamis. Solusi yang diambil setelah melalui proses analisis diatas adalah merubah sistem asuransi manage care ke indemnity.

8. IMPLEMENTASI

Setiap keputusan akan bersifat abstrak jika tidak diimplementasikan, dan harus diimplemantasikan secara efektif untuk mencapai tujuan yang menyebabkan keputusan itu dibuat. Akan sangat mungkin sebuah keputusan yang “baik” dirusak oleh implementasi yang buruk. Jika dilihat dari sudut pandang ini, implementasi mungkin sebenarnya lebih penting dibandingkan pemilihan alternatif. Karena implementasi biasanya melibatkan orang lain, ujian apakah sebuah keputusan dapat dianggap tepat dapat dilihat dari perilaku orang-orang yang terlibat dalam keputusan tersebut. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan evalusi kepada para karyawan selaku peserta asuransi indemnity apakah sistem ini sudah berjalan dengan baik atau tidak?.

9. TINDAK LANJUT

Manajemen yang efektif juga terkait dengan pengukuran hasil secara periodik. Hasil yang dicapai dibandingkan dengan hasil yang direncanakan (tujuan : merubah sistem asuransi manage care ke sistem asuransi imdenity), dan jika terjadi perbedaan, harus dilakukan perubahan. Perubahan yang dilakukan adalah dengan memilih alternatif-alternatif keputusan yang mungkin lebih baik daripada keputusan yang di implementasikan saat ini

Komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam aktivitas bisnis, terutama yang berkenaan dengan pelanggan. Organisasi bisnis akan banyak berhubungan dengan pihak-pihak yang berkepentingan terhadapnya (stakeholders), baik itu pelanggan internal maupun pelanggan eksternal. Komunikasi memungkinkan terjadinya koordinasi, perintah atau instruksi, saran-saran, informasi dan sebagainya dapat disampaikan secara cepat, tepat dan jelas, sehingga tujuan organisasi bisnis dan kebutuhan serta keinginan pelanggan dapat disinergikan dalam kerangka hubungan yang saling menguntungkan.Untuk itu, diperukan pemahaman yang tepat mengenai konsep komunikasi efektif, sehingga organisasi bisnis mampu menerapkan dengan optimal dalam rangka meningkatkan kinerja dan mempertahankan keberlangsungan jangka panjang organisasi bisnis.

                

Semua tugas direktur, tanpa terkecuali, berhubungan dengan proses komunikasi. Masalah-masalah yang sering muncul adalah disalahartikannya perintah dari atasan, tersinggungnya seseorang oleh gurauan rekan kerjanya, atau disalahartikannya komentar atasan sehingga terjadi sakit hati di kalangan karyawannya. Situasi tersebut adalah contoh kegagalan proses komunikasi. Pertanyaan mendasar yang seharusnya diajukan bukanlah apakah para direktur sudah berkomunikasi, karena komunikasi merupakan sesuatu yang baku dalam fungsi organisasi. Pertanyaan sesungguhnya adalah :apakah para direktur berkomunikasi dengan baik atau buruk? Dengan kata lain, komunikasi sudah pasti terjadi dalam menjalankan organisasi; tapi komunikasi efektif  belum tentu terlaksana. Setiap direktur harus juga menjadi seorang komunikator. Nyatanya, perilaku apapun yang dilakukan direktur merupkan suatu bentuk komunikasi kepada seseorang atau suatu kelompok. Satu-satunya pertanyaan : “Apakah dampak komunikasi tersebut?”. Untuk menjawab pertanyaan diatas dan disesuaikan pada kasus ini direktur diharapkan mampu dalam mengkomunikasikan ataupun menyampaikan hasil dari keputusan yang diambil dari permasalahaan kesulitan keuangan tadi.

Strategi Komunikasi

Strategi yang digunakan adalah lebih menekankan dalam penyampaiannya kepada para karyawan. Disinilah pentingnya sebuah strategi komunikasi, langkah awal yang harus dilakukan adalah dengan mengumpulkan semua kepala dari divisi/departemen masing-masing guna menginformasikan tentang perubahan sistem manage care ke indemnity.

Penjelasan :

Setelah proses pengambilan keutusan yang dilakukan dan sudah memperoleh keputusan yang terbaik seorang direktur harus dapat menginformasikan keputusan yang sudah diambil yang merupakan gagasan atapun ide dari seorang direktur. Informasi yang disampaikan haruslah dapat dipahami mulai dari wakil direktur manager sampai karyawan biasa dan hanyalah bagian-bagian yang perlu di sampaikan, dengan cara menjadikan keputusan yang sudah diambil sebagai suatu perintah yang harus dilakukan. Pada tahap awal direktur mengumpulkan wakil direktur beserta manager untuk menginformasikan perintah  tersebut. Lalu para manager mengupayakan bagaimana cara menignformasikannya lagi kepada karyawan dengan cara mengkonfersi dari bahasa yang disampai oleh direktur menjadi bahasa yang mudah dipahami oleh karyawan biasa. Dengan cara itu para karyawan akan cenderung membagi informasi dan menjalankan perintah yang diberikan dikarenakan sudah dapat menerima dan memahami informasi dengan baik dengan bahasa yang mudah dicerna oleh mereka.

Untuk menghindari arus informasi yang berlebihan perlu adanya koordinasi dari tingkat manager kepada para karyawan. Setelah menyampaian informasi/perintah, perlu diadakannya eveluasi dari implementasi strategi ini. Setelah dievaluasi maka diperolehlahfeedback atau umpan balik juga berupa informasi yang akan diterima oleh direktur. Jikafeedback yang diterima baik maka strategi yang dilakukan berhasil dan jika tidak maka strategi ini gagal. Untuk mendukung strategi yang dilakukan haruslah adanya koordinasi yang baik dari semua elemen mulai dari direktur sebgai pemberi informasi/perintah sampai manager yang bertanggung jawab atas koordinasi ke para karyawan.

KESIMPULAN 

Pentingnya suatu strategi komunikasi dalam mengkomunikasikan suatu informasi dalam hal ini keputusan yang sudah diambil agar informasi atau keputusan yang diambil dapat diterima dan mendapatkan feedback yang baik dari penerima sehingga informasi dapat tersampaikan dan proses komunikasi dapat dikatakan berhasil /sukses. 

DAFTAR PUSTAKA

Jerald Greenberg. (2005) Managing Behavior in Organization.Prentise Hall:New Jersey. Hal 300,301,304,306,308,311,312,314,315

M. Ivancevich, John dkk(2009). Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga.Hal 161-167

AdMedika. (2015) Indemnity Claim Management. [online]. Avaliable from: http://www.admedika.co.id/index.php/id/services/indemnity-claim-management [Accessed 19 April 2015]

AdMedika. (2015) Manage Care Claim Management. [online]. Avaliable from: http://www.admedika.co.id/index.php/id/services/indemnity-claim-management [Accessed 19 April 2015]